來(lái)自：時(shí)代周報(bào)

美國(guó)三大汽車生產(chǎn)廠的APQP、德國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的VDA4.3、PSA標(biāo)致雪鐵龍的AQMPP、雷諾日產(chǎn)汽車的ANPQP以及本田的供應(yīng)商品質(zhì)保證手冊(cè)等為汽車零部件的開發(fā)項(xiàng)目從策劃到產(chǎn)品交貨各階段都提出了明確的要求，也為國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)的產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)起到了很好的指導(dǎo)作用，因此如何熟練借鑒他人之長(zhǎng)，以便在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中有的放矢地進(jìn)行項(xiàng)目管控，成了國(guó)內(nèi)各汽車零部件廠商在產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中關(guān)注的焦點(diǎn)。

 

如何面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和車廠越來(lái)越嚴(yán)格的性能要求、越來(lái)越短的市場(chǎng)生命周期，成了擺在每一個(gè)汽車零部件供應(yīng)商面前不可回避的問(wèn)題。從技術(shù)角度而言，主要是產(chǎn)品的綜合程度不斷提高、開發(fā)數(shù)量日益增多、開發(fā)周期日益急迫。

 

從某種程度上講，產(chǎn)品開發(fā)成功與否的關(guān)鍵不在于自有研發(fā)能力的差異，而主要取決于對(duì)開發(fā)過(guò)程的出色而卓有成效的管理。這是每個(gè)企業(yè)難以模仿的，也是花錢買不來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

 

國(guó)內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀不容樂(lè)觀

 

汽車零部件產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理看似老生常談，但在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中大多數(shù)工廠有許多地方亟待完善。目前，國(guó)內(nèi)大部分零部件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)幾乎只能依附主機(jī)廠的要求來(lái)跟進(jìn)，多少有點(diǎn)被主機(jī)廠牽著鼻子走的感覺。

　　

對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中FMEA(潛在失效模式及后果分析)，60%的企業(yè)都未有效地利用并且真實(shí)地分析。新品開發(fā)過(guò)程記錄未有效保留，使后來(lái)者無(wú)法了解產(chǎn)品開發(fā)的來(lái)龍去脈，在產(chǎn)品問(wèn)題發(fā)生后重復(fù)進(jìn)行相同的試驗(yàn)，極大地浪費(fèi)了人力、物力;加之目前國(guó)內(nèi)汽車零部件工廠設(shè)計(jì)人員的頻繁流動(dòng)，這些不利因素對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定存在極大隱患。

　　

新品開發(fā)前期策劃不足，致使后期更改不斷，造成產(chǎn)品開發(fā)完成后，可以進(jìn)行小批試制，而到批量生產(chǎn)時(shí)就漏洞百出，或者裝車后問(wèn)題不斷，給零部件廠商造成不利影響，特別新產(chǎn)品是首次配套主機(jī)廠，極易造成主機(jī)廠的不信任，給以后的商務(wù)與技術(shù)開拓都有極大的不利因素。

 

由于沒有良好的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及開發(fā)流程，新品開發(fā)過(guò)程中，項(xiàng)目小組未真正有效運(yùn)行，部門之間協(xié)調(diào)不好，新產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)不明，使得技術(shù)人員“筋疲力盡”。

 

 

國(guó)際上各車廠的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理簡(jiǎn)介

1、APQP(產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃與控制計(jì)劃)

APQP是由美國(guó)通用、福特和克萊斯勒為了確保零部件供應(yīng)商滿足自己產(chǎn)品要求而制定的《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃》，這個(gè)流程是國(guó)內(nèi)大多數(shù)廠商產(chǎn)品開發(fā)者最早接觸的開發(fā)流程，加之其納入了ISO/TS16949質(zhì)量管理體系，作為五大手冊(cè)之一。隨著ISO/TS16949體系的推進(jìn)，APQP成了產(chǎn)品開發(fā)流程的代名詞.

 

由于APQP是美國(guó)三大車廠的要求，全球大部分車廠都認(rèn)可此標(biāo)準(zhǔn)流程，或在此基礎(chǔ)上結(jié)合自己的實(shí)際情況作一定的補(bǔ)充或者說(shuō)明，但對(duì)德系車廠(如德國(guó)大眾)來(lái)說(shuō)，則會(huì)要求自己的供應(yīng)商按自己的VDA標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做。

 

 

2、VDA4.3批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證(項(xiàng)目策劃)

由德國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)質(zhì)量管理中心通過(guò)對(duì)VDA系列叢書第4卷第1部分進(jìn)行補(bǔ)充和擴(kuò)展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生產(chǎn)前的質(zhì)量保證—項(xiàng)目策劃》。

　　

德國(guó)人追求開發(fā)過(guò)程和生產(chǎn)過(guò)程的高質(zhì)量策劃，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在項(xiàng)目開發(fā)中注重前期策劃，他們提出了一個(gè)“里程碑”的概念，并在每個(gè)“里程碑”都設(shè)定了提問(wèn)表，從而有效地進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)和自我檢查，在“里程碑”之前提出目標(biāo)，在“里程碑”之后總結(jié)完成事項(xiàng)，將PDCA法有效地融入項(xiàng)目管理(見圖2)。其主要過(guò)程如圖3所示。

 

與APQP相比，VDA4.3最突出的特點(diǎn)是：后者更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的設(shè)定和每個(gè)階段的檢查，提出了“里程碑”的概念，把階段的評(píng)審放到了重要位置，通過(guò)關(guān)注新產(chǎn)品和過(guò)程的持續(xù)提問(wèn)式評(píng)審，有系統(tǒng)地和盡早準(zhǔn)備不符合改善的措施，以達(dá)到最終顧客滿意的目標(biāo)。

 

 

3、日產(chǎn)的聯(lián)合新產(chǎn)品質(zhì)量步驟(ANPQP)

ANPQP基于QS9000 APQP《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃》并且同樣劃分為5個(gè)階段.

 

第1階段的目標(biāo)是組織并計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目;第2階段的目標(biāo)是確保供應(yīng)商產(chǎn)品和加工設(shè)計(jì)滿足質(zhì)量、成本和供貨要求;第3階段確保產(chǎn)品工具開發(fā)已經(jīng)完全就緒，可用于工具相關(guān)的確認(rèn);第4階段的目標(biāo)是完成產(chǎn)品與加工開發(fā)，確認(rèn)制造流程以及其生產(chǎn)能力滿足全負(fù)荷生產(chǎn)的質(zhì)量、成本和供貨要求;后SOP階段的目標(biāo)是通過(guò)指定要求來(lái)監(jiān)視并改善制造流程，例如減少流程更改以在系列生產(chǎn)期間不斷改善客戶滿意度。

 

 

4、PSA標(biāo)致雪鐵龍的產(chǎn)品開發(fā)流程

　　

由于法國(guó)的汽車工業(yè)質(zhì)量管理體系(EAQF)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)階段的項(xiàng)目管理提出了明確的要求，比如項(xiàng)目組織、項(xiàng)目主管、項(xiàng)目報(bào)表和項(xiàng)目的成本控制等。因此，對(duì)于PSA來(lái)說(shuō)，在采用自己國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，在汽車行業(yè)較早地提出了項(xiàng)目管理的概念及項(xiàng)目管理的要求，它主要體現(xiàn)在以下三個(gè)階段：需求的表達(dá)和供應(yīng)商的選擇;通過(guò)產(chǎn)品和過(guò)程的控制實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證(AQMPP);量產(chǎn)階段生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量控制。而對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)來(lái)說(shuō)，最重要的就是AQMPP。

　　

針對(duì)AQMPP，PSA還專門制定了一個(gè)專用的流程：對(duì)產(chǎn)品和過(guò)程的逐步鑒定QPPP(簡(jiǎn)稱Q3P)。Q3P主要由以下過(guò)程組成：①產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段;②樣品確認(rèn)階段;③定義正式化階段;④代表性零件的生產(chǎn)階段;⑤過(guò)程未經(jīng)確認(rèn)的車輛生產(chǎn)階段;⑥過(guò)程得到最終確認(rèn)的車輛生產(chǎn)階段;⑦按批次商品化車輛生產(chǎn)階段;⑧商品化批量生產(chǎn)階段。

 

與其他開發(fā)流程相比，它將外協(xié)件的認(rèn)可由供應(yīng)商檢驗(yàn)后送樣認(rèn)可的事后控制變?yōu)橹?供雙方前期共同參與、主動(dòng)監(jiān)督的事先預(yù)防控制;對(duì)產(chǎn)品批量生產(chǎn)進(jìn)行了具體的細(xì)分：線外預(yù)批、線上預(yù)批、預(yù)批量、批量增長(zhǎng)，從而減少了由于新品質(zhì)量不穩(wěn)定造成批量生產(chǎn)困難的風(fēng)險(xiǎn)。整個(gè)過(guò)程基于表格方式，通過(guò)不間斷審核、評(píng)估從而促進(jìn)前期產(chǎn)品/過(guò)程開發(fā)及認(rèn)可。

 

 

國(guó)內(nèi)新品開發(fā)項(xiàng)目管理探討

1、有效借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，有的放矢，完善企業(yè)新品開發(fā)項(xiàng)目管理，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　

國(guó)內(nèi)大多數(shù)汽車零部件廠商都通過(guò)了汽車業(yè)的ISO/TS16949質(zhì)量管理體系認(rèn)證，可大多數(shù)企業(yè)的零部件開發(fā)流程好像千篇一律。因此，我們要在源頭上對(duì)自己企業(yè)的開發(fā)流程進(jìn)行歸“真”(做寫一致)，并在此基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)地提升，這就需要我們要像做產(chǎn)品一樣把項(xiàng)目管理做“實(shí)”，實(shí)實(shí)在在地將項(xiàng)目各過(guò)程一步一步落實(shí)到位。

職責(zé)明確化，對(duì)新品開發(fā)階段各部門的職責(zé)給予以明確化，只有職責(zé)清晰，才能使開發(fā)過(guò)程順暢，分工明確，才能使項(xiàng)目組成員各司其職，也只有這樣才會(huì)抵制產(chǎn)品開發(fā)各個(gè)階段的“搗漿糊”行為。

　　

開發(fā)團(tuán)隊(duì)化，在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的今天，團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，越來(lái)越重要，一個(gè)項(xiàng)目的成功與否，往往也取決于開發(fā)團(tuán)隊(duì)的好壞。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須具備幾個(gè)條件：有一個(gè)獨(dú)立、權(quán)威、產(chǎn)品技術(shù)精通的項(xiàng)目組長(zhǎng)、穩(wěn)定的資源提供和快捷的信息交流，最重要的還有領(lǐng)導(dǎo)支持。這樣才能消除產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中“各自為陣”的弊病。

 

2、多品種少批量產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目，以“標(biāo)準(zhǔn)化”為導(dǎo)向

 

當(dāng)前車型的更替越來(lái)越快，能像“老三樣”那樣經(jīng)久不衰的車型，似乎越來(lái)越少，同樣的市場(chǎng)，變化多端的車型促使零部件廠商不斷地進(jìn)行零部件的研發(fā)，所以零部件的“標(biāo)準(zhǔn)化”也迫在眉睫。這種標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

 

(1)零部件的通用化：建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，讓不同的產(chǎn)品可以借用同一個(gè)零部件，不同的車型借用相同的產(chǎn)品，零部件的通用，******程度地減少了模具開發(fā)費(fèi)用，而同時(shí)******程度地減少資源的浪費(fèi)、縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期;

 

(2)測(cè)試手段的通用化：體現(xiàn)在系列產(chǎn)品可以采用相同的測(cè)試手段，不同的僅僅是匹配工裝的改變，這樣使得測(cè)試變得簡(jiǎn)單、輕松，檢測(cè)費(fèi)用就變得相對(duì)低廉;

 

(3)生產(chǎn)工藝的標(biāo)準(zhǔn)化：主要體現(xiàn)在同一系列產(chǎn)品采用相同工藝，人為地將不同的“小批量”集聚成為“大批量”，******程度地節(jié)省工藝過(guò)程浪費(fèi)，另外，還體現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程中各種工裝/夾具的通用性。

　　

提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，用以達(dá)到“通用”的目的，這樣也不失為一種良好的開發(fā)方式。這就需要在項(xiàng)目管理的前期，與主機(jī)廠或者顧客保持前期最緊密的聯(lián)系，否則等車型確定以后就為時(shí)已晚了。

 

3、具備主動(dòng)開發(fā)意識(shí)，前期參與

　　

目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的零部件開發(fā)屬被動(dòng)式開發(fā)，車型確定后，主機(jī)廠提供零部件資料，由零部件供應(yīng)商依圖紙/實(shí)物進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，這樣新產(chǎn)品的開發(fā)就被局限在一定的范圍內(nèi)，沒有主動(dòng)開發(fā)的意識(shí)。主動(dòng)開發(fā)就要與主機(jī)廠/顧客在項(xiàng)目確定前期參與進(jìn)來(lái)同步開發(fā)，從概念設(shè)計(jì)開始，將主機(jī)廠產(chǎn)品盡量地引入零部件標(biāo)準(zhǔn)化的方向，這就是主動(dòng)參與的目的。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　

任何項(xiàng)目，只要前期參與得越多，項(xiàng)目的受益就越深。對(duì)整個(gè)零部件組來(lái)說(shuō)，越早參與車型的開發(fā)那就越利于零部件的開發(fā);而對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，越早參與進(jìn)來(lái)，就越有利于各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通。

 

思路決定出路。主動(dòng)開發(fā)，行動(dòng)上體現(xiàn)在走出去，學(xué)習(xí)他人之長(zhǎng)，帶進(jìn)來(lái)新技術(shù)、新思路服務(wù)自己項(xiàng)目;在技術(shù)上體現(xiàn)在敢立潮頭，在對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的了解和掌握的基礎(chǔ)上，使零部件的開發(fā)具有前瞻性。

 

4、有效運(yùn)用前期策劃工具，避免事后更改

 

新產(chǎn)品，不怕改進(jìn)，最怕頻繁改動(dòng)，這種改動(dòng)往往會(huì)造成不必要的損失。這就要求我們借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)“為我所用”，比如FMEA，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴的方式，積眾人智慧于一體，為******程度減少各種改動(dòng)提供了保障;再比如設(shè)計(jì)評(píng)審，這就猶如制作一扇質(zhì)量門，把失誤拒于質(zhì)量門外;再如QFD等。

 

5、工藝與技術(shù)結(jié)合，同步開發(fā)

　　

工藝與產(chǎn)品本來(lái)是不可分隔的整體，而在某些時(shí)候工藝比產(chǎn)品開發(fā)本身更為重要。有了好的產(chǎn)品，必須要有與之相符的生產(chǎn)工藝?，F(xiàn)在有些企業(yè)將工藝與產(chǎn)品開發(fā)分離開來(lái)管理，工作細(xì)化當(dāng)然好，但若脫節(jié)則會(huì)嚴(yán)重影響產(chǎn)品開發(fā)。在這種情況下，項(xiàng)目管理的同步工程就顯得格外重要。

　　

結(jié)語(yǔ)

　　

任何事物的發(fā)展都有一個(gè)過(guò)程，我們的新品開發(fā)項(xiàng)目管理同樣如此。有一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理思路，加上行之有效的管理措施，我們的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理必會(huì)一步一步走向成功。

　　

新品開發(fā)的項(xiàng)目管理在不同的環(huán)境下，還有許多不同的方式。如何利用有限資源，將產(chǎn)品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，保質(zhì)保量按時(shí)完成新品，直至順利量產(chǎn)，這才是項(xiàng)目管理的任務(wù)所在。